从不穿工衣的领导怎么谈管理？

我们规定每一位员工都必须穿工衣（新人入职前一个月穿红马甲）、工鞋（新人入职前三天穿鞋套），戴厂牌。每日晨会上各部门、班组负责人在检查，日常人事部也要监督。但***近仍然有个别人存在不穿工作鞋，或不拉工衣拉链的行为。

带团队要注意风气的重要性。管理者不要割裂地看他只是没穿工鞋，只是没有拉拉链，只是没有戴厂牌，因为这就会反映到管理者的指令也会被忽略、不被遵守，或被选择性地遵守。那就会造成管理者的一个管理失控。从管理的角度看来的话，这些东西都是不可割裂的，都是相互作用，相互影响的。所以我们说见微知著，小的东西，一定要想到它会影响大的东西，从这个事情影响到那个事情。

团队管理一定是团队的精神管理，是脑袋的管理。走队列一定也不是走队列的问题，不是我们没事做，搞了队列，走个形式，做给谁看。完全不是。走队列有走队列的深意，是通过一种游戏的形式，对员工的思维、思想、精神的一种训练、锻炼。（作为团队中的一员，也应时时自省，某些小行为你可能自己感觉没什么大不了，但是却会有副作用，负面影响你的团队，而你的上司不会看不到你的行为表现，故***终也不利于你的职业发展。）

如何做好团队管理?

管好队伍出成绩有三方面因素（方法）：

一、自己的管理技术。同样一个团队，交给张三和李四，可能管理出来的效果不一样。这是因为，管理者张三或李四的管理技术不一样，有高有低。体现在哪方面？比如我们以生产管理为例，你怎么样把一个交期安排好，安排哪个人做什么事情，安排哪个组什么时候做什么机型？怎么去衔接？这样的一个能力是非常重要的。（管理者应提升自身的管理技术）

二、让团队成员技术好。同样一个生产负责人，要管理者管理一个平均技能好的团队和一个平均技能不好的团队，那肯定平均技能好的团队要做的更好。所以我们时时刻刻要注意员工本人的一个单兵技能，必须要想办法让它提高。我们公司有全星全意等各项考核，即本身技能方面的机制就存在，故要用好它。用好它的话，管理者的管理技能和团队成员们单兵的技能就能互相促进，就会出效果。（团队成员应努力提升自身的岗位技能）

三、员工的思维、精神、态度、规则意识、责任心、协作精神等，都属于思维范畴。思维范畴的东西往往被管理者忽视，会过于去注重他的技能。就单兵而言，某些人可能态度差一点，但是他技术很好，则管理者依然可以比较好的去用到他。管理者只要花点精力，有些东西妥协一下就可以用好这个下属。但是如果一个团队里有很多人都态度不佳但技能还佳，则管理者可能就根本弄不过来了，因为这样的下属需要你会花大量的精力去管理。（团队成员要遵守团队的一些规章制度）

所以，说管理团队的时候，团队成员的整体文化、风貌及共有的一种态度精神非常重要。管理者毕竟有管理不到的地方，若管理者管理的团队人员较多，那么就需要团队成员有这种正确的思维去补充你看不到的地方，即团队成员会自动补位（能够自动补位的成员，自然也就成为管理者的培养对象、得力干将）。那么整个管理就是一个好的循环。即，团队成员能够自我管理，无需你面面俱到。这个时候，即使团队成员中有个别思想不是很端正、态度不是很好的人，他们也会自动地去同化他，帮你去管理他们。

故建设团队的一个精神世界非常重要，不能忽略。制造产品先得制造人。

总结：

做正确的产品、做好的产品的前提是，必须先要去制造正确的人、制造好的人。

见微知著，要去重视团队成员中小小的一些萌芽，要坚决的去纠正一些坏的小小的萌芽。不管是拉链没拉好还是厂牌没戴，或是没穿工鞋，或是随意丢垃圾、吐痰，这种看似不经意的行为都会是一个毒瘤。管理者要看到它会慢慢的去腐蚀整个团队，因为立起来难，跨下去容易。

作为管理者，要努力提升自己的管理技术，想办法让下属提升单兵的作战能力；作为团队的成员，应努力学习，掌握更多的技能，同时要遵守团队中的各种规章制度，为你的上司分忧解难，成为你上司的左膀右臂。